Нові статті про бізнес-освіту в Україні на Training.ua

«Управление расходами не должно характеризоваться ни жадностью, ни расточительностью. Обе эти крайности ведут к перерасходам, вызывая сразу или через некоторое время новые проблемы и еще большие издержки на их решение» Генри Форд
Вполне естественно, что в обстановке кризиса украинские компании не могут работать так, как работали раньше.
В сложившихся условиях они пытаются просто выжить. А для выживания необходимо сохранить жизненно важные для компании основные фонды, ключевые технологии, ядро трудового коллектива.
Одним из самых популярных рецептов выживания в период кризиса для руководства компаний является снижение издержек, когда компании вынуждены идти путем экономии, то есть применять стратегию снижения расходов.
Какие же конкретные шаги необходимо (возможно)предпринять?
Вначале хотелось бы остановиться на том, чего нельзя делать руководителям компаний:
1. Нельзя сокращать абсолютно все затраты, в том числе и жизненно важные для компании.
Применение стратегии тотального снижения затрат приводит к тому, что в погоне за экономией, компании начинают «срезать» целые статьи затрат, не вникая, а какую пользу, какой результат для бизнеса приносят эти затраты.
Снижаются расходы на рекламу…
Но, сокращать их можно только в том случае, если предприятие найдет другие, более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях.
Также сокращаются расходы на техническое обслуживание и ремонт основных фондов…
Но, сокращение данной статьи затрат также увеличивает производственные риски, ставя «под вопрос» сами производственные процессы.
Такие непродуманные действия могут привестине к улучшению ситуации, а, наоборот, к ее усугублению.
И в данной ситуации целесообразно вспомнить народную мудрость:
«Семь раз отмерь - один раз отрежь».
2. Многие руководители начинают сокращение своих затрат с сокращения персонала или серьезного урезания заработных плат.
Как правило, в отделе оставляют одного сотрудника, в обязанности которого вменяются функции, ранее выполняемые целым отделом.
Кроме того, ему еще и зарплата «урезается».
Результат такой политики известен - сотрудник начинает искать себе работу на другом предприятии.
3. С целью снижения затрат снижается качество выпускаемой продукции или оказываемых услуг.
Но качество необходимо только улучшать!
Ведь низкое качество произведенных товаров затрудняет (или делает невозможным) процесс эффективной конкуренции.
А теперь, рекомендации (подсказки) по процессу оптимизации затрат:
Конечно начать необходимо с анализа работы компании: определить в каком состоянии на конкретный момент времени находится компания, то есть проанализировать логистику закупок, производства, продаж, внутренних перемещений материалов, выявить «узкие места» в системе управления запасами и др., выяснить какие затраты, какова их величина, в каком месте возникают.
Лучше рассматривать состояние компании с позиций бизнес-процессов, персонала и клиентов.
Бизнес-процессы.
1. Необходимо описать существующие в компании бизнес-процессы
Это даст возможность:
• оценить их эффективность,
• определить проблемные места (дублирование ответственности, документов или, наоборот, отсутствие необходимых действий).
В условиях кризиса, в отличие от «традиционной» работы по оптимизации бизнес-процессов, ведущим становится фактор времени: изменения должны быть проведены быстро.
Поэтому целесообразно не рассматривать деятельность предприятия как комплексную систему, а выделить наиболее критичные бизнес-процессы, оптимизация которых может дать наибольший эффект, и заниматься только этой группой процессов.
2. Разработать модель «как есть» и построить диаграммы усовершенствованных бизнес-процессов
Персонал.
1. Пересмотреть существующую организационную структуру компании с точки зрения качественной организации бизнес-процессов.
2. Определить «лишние» для компании подразделения, должности, функции и ответственность которых дублируются.
3. Прописать должностные инструкции для персонала, исключая дублирование функций и должностных обязанностей.
4. Расстаться с менее важными и малоэффективными сотрудниками, при этом направив усилия на мотивацию высококвалифицированных специалистов, потеря которых может очень больно ударит по компании.
Тот персонал, который оказывает определяющее влияние на качество продукции, конкурентоспособность производстванеобходимо сохранить любой ценой (даже путем сокращения менее значимой части персонала, увеличения убытков предприятия и т.д.).
Клиенты.
1. Удержать тех клиентов, которые приносят компании максимальный результат (по правилу Парето 20 % клиентов приносят 80 % результата), сконцентрировав усилия на значимых для них параметрах товаров и обслуживания, для этого выстроить бизнес-процессы копании таким образом, чтобы они были максимально ориентированы на качественное удовлетворение их требований.
2. Сохранить на прежнем уровне расходы на ту рекламу, которая «хорошо работает», на те проверенные каналы коммуникаций с потребителями, которые доказали свою эффективность.
3. Использовать более дешевые и условно бесплатные методы рекламы, продвижения, информирования покупателей, потребителей, партнеров о своих бизнес-предложениях (например, использование методов «партизанского маркетинга», «рекламы без рекламы» и др.).
4. Обеспечить ускоренную загрузку производства, которая является основным условием снижения условно постоянных затрат.
Если этого сделать невозможно (например, нет спроса на продукцию предприятия), то следует пойти по пути его “сжатия” (законсервировать часть производственной мощности, передать в аренду часть основных фондов и т.д.).
5. Пересмотреть существующую стратегию работы с поставщиками.
При этом можно использовать следующие стратегии:
• повышение эффективности взаимодействия и сокращение затрат за счет сокращения числа поставщиков;
• увеличение количества поставщиков (с целью подстраховки, если у одного поставщика возникнут сложности).
Проводя анализ затрат нужно помнить, что целевым назначением произведенных затрат, т.е. использования ресурсов, является получение результата.
Поэтому главный вопрос на который необходимо получить ответ: «Удалось ли этот результат получить, и какова «цена» этого результата?»
И здесь на помощь руководителям и менеджерам компании приходит правильно выстроенная система управленческого учета и построенная на ее основе система бюджетного управления.
В рамках постановки управленческого учета строится система управления затратами, а также программа оптимизации затрат.
Это дает возможность разобраться с затратами компании и, по возможности, их оптимизировать.
А бюджетное управление – система управления компанией на всех уровнях управления через бюджеты - позволяет достигать поставленных целейна основе анализа планируемых и достигнутых сбалансированных финансовых показателей.
Но здесь нужно обратить внимание на изменение традиционной процедуры составления бюджетов.
В условиях кризиса при разработке бюджетов необходимо добавить еще и элементы «ручного « управления.
Бюджетные лимиты необходимо ежемесячно уточнять с точки зрения целесообразности тех или иных затрат.
Экономическая нестабильность - явление не вечное.
Выражаясь словами царя Соломона «Все пройдет, и это тоже пройдет».
Поэтому, еще находясь в состоянии кризиса, уже нужно думать о состоянии дальнейшего роста.
И конечно, приглашаем весь руководящий состав Вашей компании в консалтинговый центр ШАУЗ на специализированные тренинги или коучинг-программы, где Вы получите профессиональные знания и четкий алгоритм практических действий для внедрения и эффективного функционирования системы управления финансовыми потоками.
Желаю Вам успешного бизнеса!
Ирина Стецурина,
Системный консультант-тренер,
коуч консалтингового центра ШАУЗ.

Тренінги, семінари, конференції