Нові статті про бізнес-освіту в Україні на Training.ua

Почему денег всегда не хватает

От владельцев бизнесов часто можно услышать: «Раньше у нас была полная неразбериха с финансами. Ввели бюджетирование, - появился порядок. Замечательная вещь. Есть только одна проблема: расходная часть бюджета всегда выполняется на сто процентов, а вот доходная – как получится. Иногда случается, что работаем в минус». Почему так происходит?
Классик американского менеджмента Л. Рон Хаббард открыл законы в отношении финансов, которые помогут нам в этом разобраться.

Вот первый из них: «Организация будет пытаться потратить больше, чем она производит».
Давайте рассмотрим это на примере бюджета семьи, состоящей из четырех человек: мама, папа, дочь и сын. Скажем, эта семья живет на 2500 $ в месяц. Члены семьи привыкли выживать на эти деньги, вся сумма заранее распланирована, и особых страстей при дележе этих средств не возникает. Но вот в один прекрасный день глава семьи получает премию в размере 3000$. В тот самый момент, когда домочадцы узнают о премии, каждому из них приходит в голову замечательная идея о том, что именно он знает, как лучше распорядиться «лишними» деньгами наилучшим образом. А теперь вопрос: будет ли сумма всех покупок, которые они тут же запланировали, равняться этим 3000$, или же значительно ее превысит? Ответ очевиден: общая сумма всех запланированных членами семьи покупок будет превышать сумму премии минимум в 3 раза.

Также и в компании, если вы посчитаете суммарную стоимость всех приобретений, которые, по мнению сотрудников, просто позарез нужно сделать прямо сейчас, а затем добавите к этому обязательные траты, такие как налоги, аренда, зарплата, связь, затраты на сырье, и проч., получившаяся сумма будет превышать доход компании в несколько раз. Если не верите, то проведите опрос персонала, задавая людям только один вопрос: «Что вам необходимо для работы?». Поэтому при формировании бюджета руководители подразделений стремятся заложить в затратную часть все эти «необходимые» расходы.

Закон второй: «Расходы организации определяет не то, сколько ей нужно для деятельности, а то, какое количество средств, по её мнению, у неё есть в распоряжении».
Для того чтобы убедиться в правильности этого утверждения спросите себя, что определяет ваши личные расходы? Действительная необходимость, или размер вашего дохода? К примеру, моя жена тратит все, что у нее имеется в наличии, независимо от суммы. Конечно же, она покупает только «все самое необходимое», но при этом количество «необходимого» напрямую зависит от имеющейся в наличии суммы. Сделайте такой эксперимент: пройдите по дому и составьте список того, чем вы никогда не пользовались, не пользуетесь, и никогда не будете пользоваться. Теперь подсчитайте, сколько все это стоит, а затем спросите себя, пригодились бы вам сейчас эти деньги. То же самое можно сделать в компании, результат будет весьма впечатляющим.

Приведу еще один пример. В бюджете вашей компании заложены траты на канцелярские товары и офисную бумагу. Но если за отчетный период запланированного количества канцелярских принадлежностей и бумаги не понадобилось, сотрудники, заложившие эти траты при формировании бюджета, все равно потратят запланированную сумму, закупив все впрок. Объяснение весьма логичное: «В хозяйстве все пригодится, а то вдруг на следующий квартал бумаги не выделят, да и вообще посмотрят, что истратили меньше, и урежут эту статью, а кто знает, что будет завтра».

Здесь есть еще одна проблема. Давайте вспомним классическую схему подготовки бюджета на год, квартал, месяц (у кого какой период принят). Какие данные собирают сотрудники подразделений компании? Да, именно расходы. Все подразделения компании формируют свои статьи расходов. И только одно подразделение компании формирует доходную часть бюджета, это Департамент продаж (или Операционный офис, у кого как называется). Таким образом, большая часть сотрудников компании (сейчас речь не идет о Директорах, членах Советов Директоров) планирует только расходы, не видя и не осознавая тот простой факт, что прежде чем что-то потратить, нужно что-то заработать. Зачастую сотрудники даже не понимают, почему их просят «урезать» те или иные статьи «злые» финансовые контролеры.

По сути, при такой схеме формирования бюджета, вы сами указываете сотрудникам, что они могут потратить деньги, не прикладывая особых усилий к тому, чтобы их зарабатывать. Другими словами, вы сами создаете у них мнение, что эти деньги уже есть в их распоряжении, хотя на самом деле эти деньги еще даже не заработаны. Именно в этот момент, долгожданный момент утверждения «бюджета расходов», у наших сотрудников формируется четкое понимание того, что ответственность за «добычу» денег, необходимых для компании, берет на себя Директор (Владелец) компании, а также еще одно подразделение, несущее ответственность за доход. Вот так мы и получаем проблему с доходом компании.

Третий закон, сформулированный мистером Хаббардом: «Доход определяется тем, что, по мнению организации, она должна иметь для выполнения своей работы».

Ваши сотрудники искренне убеждены, что «шеф гребет деньги лопатой», но при этом даже самые лояльные сотрудники не горят желанием сделать вас богатым. Все их усилия ограничиваются лишь стремлением заработать самим, и обеспечить компанию деньгами в количестве, достаточном для того, чтобы они могли сохранить свою работу. Причем вторая часть предложения, как вы понимаете, относится только к наиболее лояльному персоналу. Конечно, хорошие сотрудники стараются, чтобы компания развивалась, но опять-таки, вряд ли ими движет желание озолотить владельца.

Поэтому если сотрудники остаются твердо убежденными в том, что деньги на обеспечение деятельности компании в любом случае выделит босс, зачем же напрягаться и повышать доход?
И, наконец, еще один закон: «Контроль = доход». Другими словами, чем длительнее период, на протяжении которого деньги расходуются без контроля, - тем больше потерь.

Возможно, кто-то возразит: «Ну, для того, чтобы справляться с этим, у нас есть контроллинг». Действительно, хорошо, когда он есть. Контроллинга проверяет, каким образом были потрачены средства, и насколько были оправданы эти затраты. Благодаря такому анализу мы получаем возможность пересматривать (урезать) планируемые расходы по тем или иным статьям на будущий период. Но давайте посмотрим правде в глаза: деньги-то уже потрачены, а доход, под который они были запланированы, так и не был получен. Если контроллинг проводят за истекший месяц, значит скорость нашего реагирования – 1 месяц (и это уже успешный шаг на пути к контролю финансов). Но, как показывает практика, анализ финансовых результатов деятельности компании чаще производится за квартал, а то и год. И в лучшем случае вы теряли деньги целый месяц в худшем…
Конечно, можно сделать анализ, сколько денег мы потеряли за этот квартал, или год, но деньги-то уже не вернешь.

Описанные выше законы – не просто красивая теория. Они работают, независимо от размера компании, рода деятельности, конъюнктуры рынка. Возможно, вы возразите: «Но ведь многие компании прибыль получают». Это так, но получаем мы эту прибыль за счет героических усилий высшего руководства компании и ТОП менеджеров. А на что направлены усилия рядовых сотрудников, - читайте выше по тексту. И если быть честными до конца, то часто прибыль существует только на бумаге. Как-то разговаривал с одним владельцем компании, который, просмотрев отчеты своей финансовой службы, с гордостью сказал: «Наша прибыль за прошлый месяц составила … ». Я спросил: «А вы видели эти деньги?». Мой собеседник на минуту задумался, а потом неуверенно ответил: « Ну… деньги сразу идут в оборот, они должны работать». Я снова задал вопрос: «А вы можете со сто процентной гарантией сказать, что прибыль существует не только на бумаге?» Такой уверенности у него не было.
Что с этим делать
Так как же добыть эту пресловутую «ЕБИТДУ»? Ответ снова дает мистер Хаббард, который разработал систему управления финансами, получившую название «финансовое планирование». Конечно, в одной статье весьма сложно описать эту систему во всех подробностях, но некоторые вещи вы можете начать делать уже сейчас.

1. Прежде всего, вам необходимо просчитать минимальный доход, который должна зарабатывать компания за неделю, только для того, чтобы хоть как-то удерживаться на плаву. Этот доход представляет собой сумму обязательных расходов, которые компания просто не может не выплатить. Этот минимальный доход называется «точкой безубыточности». Зачастую большинство владельцев и менеджеров компании не имеют представления о реальной величине «точки безубыточности», и склонны быть чересчур оптимистичными в отношении этого. Когда компания внедряет систему финансового планирования, у большинства владельцев и топов «открываются глаза», поскольку выясняется, что реальная «точка безубыточности» гораздо выше, чем они предполагали. Для того чтобы определить точку безубыточности как можно точнее, необходимо собрать расходы компании минимум за пол года (но лучше за год). Тут есть определенные ловушки. Например, компании перегоняют деньги с одного юридического лица на другое, продают услуги внутри группы компаний, и т.п. Эти суммы не стоит включать в доходы. А вот затраты на банковские операции, налоги, выплату кредитов, и т.д. нужно обязательно учесть.
2. Определив точку безубыточности, составьте список всех обязательных расходов компании. Внимательно просмотрите этот список, и вычеркните все, что не является действительно необходимым для осуществления деятельности компании и продвижения ее продукции или услуг.
3. Включите в список расходов дополнительные (на самом деле не существующие) расходы. Например, можно завысить сумму отдаваемого кредита.
4. Просуммировав все расходы из вашего списка, вы получаете «точку безубыточности». Теперь донесите до руководителей подразделений компании эту сумму и составленный перечень расходов, включая «выдуманные» расходы.
5. Добейтесь, чтобы руководители подразделений еженедельно планировали получение дохода на таком уровне, чтобы покрыть все расходы компании, включая «выдуманные» расходы. Л. Рон Хаббарда написал: «Финансовое планирование усиливает действия по маркетингу, продвижению, продажам и предоставлению тех услуг, которые принесут доход. Это первый шаг, поскольку перед тем, как доход может быть потрачен, он должен быть заработан»
6. Оплачивайте в первую очередь счета на рекламу (продвижение) и на товары, и сырье, необходимые для выпуска вашей продукции или для осуществления ваших услуг.
7. Введите правило: Никогда не одобряйте траты до того как деньги на них будут заработаны. «Никто не может внести в банк деньги, которые «находятся на пути в организацию, но ещё ею не получены». Никто не может проводить ФП* на основе средств, которые «должны поступить. И вам не могут заплатить из тех денег, которые «скоро будут здесь»», - Л. Рон Хаббард.
8. Одобряя счета, внимательно следите, чтобы расходы по этим счетам ни в коем случае не превышали полученный доход за прошлый период.
9. С каждой поступившей в компанию суммы в первую очередь физически извлекайте сумму, необходимую для покрытия «выдуманных» расходов.
10. Создайте фонд, на который вы будите откладывать эти деньги.
11. Ни в коем случае не допускайте, чтобы сотрудники узнали о том, что эти деньги не были реально потрачены. Как вы будите распоряжаться этими деньгами, решать вам. Пусть компания продолжает зарабатывать деньги на покрытие этих «выдуманных» расходов, свято веря в то, что без этих денег она разорится, а вы будете продолжать накапливать эти деньги на созданном вами фонде.
Следует сказать, что такой подход принесет ТОПам определенные сложности, так как система бюджетирования сильно облегчала им жизнь. «Не надо каждый раз доказывать, что тебе необходимы эти деньги» - как сказал мне один из руководителей бизнеса. Но, усложняя жизнь топам, система финансового планирования значительно облегчает жизнь владельцу компании. А для кого, в конце концов, вы создавали этот бизнес?!

Конечно, это далеко не все, что можно сказать на данную тему, но, используя только эти принципы, можно не только выжить, но и развить компанию в период кризиса.

* EBITDA (сокр. от англ. Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) — аналитический показатель, равный объёму прибыли до вычета расходов по процентам, уплаты налогов и амортизационных отчислений.

Дополнительная информация:
8 (044) 206 72 75 (77)
www.h-art.kiev.ua

Автор статьи: Марат Саид-Галиев, бизнес-консультант, тренер Международной консалтинговой компании «H-aRt»

Тренінги, семінари, конференції