Нові статті про бізнес-освіту в Україні на Training.ua

Оптимизм – это недостаток данных
Представьте себе такую картину. Владелец компании из последних сил взбирается на гору, таща на себе всю компанию.

Нереальная картина? Вы уверены? Давайте посмотрим на среднестатистическую компанию, где владелец совмещает функции учредителя и директора. У кого в этой компании «болит голова» из-за низкой рентабельности и отсутствия прибыли? Кто вдохновляет «команду», кто готов работать без выходных, и помимо основных обязанностей первого руководителя еще тянет на себе работу, по меньшей мере, с полдюжины должностей? Кто затыкает собой все дыры, и является универсальным «решателем» проблем, большую часть из которых создают его же подчиненные? Ответ – владелец. А как владелец получает свою зарплату владельца, т.е. дивиденды? Правильно, по остаточному принципу, т.е. остаток этот если и существует, то только на бумаге. Другими словами, самый важный сотрудник компании оказывается самым демотивированным. Пытаясь как-то справиться с ситуацией, когда финансовое проблемы компании и отрицательный баланс является исключительно проблемой владельца, учредитель периодически взывает к топам, апеллируя к их корпоративному боевому духу, угрозе банкротства, и тому, что «все окажемся на улице». Некоторые из Топов понимающе кивают головами, но положение дел не меняется. Владелец предлагает начать экономить на всем, предлагает решения, которые почему-то не подхватывают все Топы и «в одном порыве». И тогда у владельца опускаются руки. НО…

Никогда не бывает так плохо, как мы опасаемся, и так хорошо, как нам хотелось бы
Есть способ сделать так, чтобы рентабельность и прибыль стали «головной болью» топов и персонала, а не владельца. Есть способ мотивировать персонал зарабатывать достаточный валовой доход. Способ этот называется системой Финансового планирования (ФП). В рамках одной статьи мы не сможем в деталях рассмотреть всю систему ФП, но основную идею все-таки проясним. Основывается она на законе, сформулированном Л. Роном Хаббардом: «Доход определяется тем, что, по мнению организации, она должна иметь для выполнения своей работы».
Даже самые лучшие Менеджеры не стремятся сделать владельца богаче. Но они будут упорно работать для того, чтобы сделать богаче и успешнее себя, и конечно же ту компанию, в которой они работают. Большинство из них также понимает, что для того, чтобы получить доход, необходимо нести определенные расходы (закупать сырье для производства продукции, оплачивать аренду площадей магазина, оплачивать рекламу и т.п.). Но все ли понимают, какие именно должны быть эти действительно важные расходы? Какой % от дохода необходимо обязательно выделять на рекламу? А какой % на оплату труда?
Топы имеют свое мнение о том, сколько нужно компании для того, чтобы она не обанкротилась, а они продолжали получать свою зарплату. Как правило, это мнение отличается от того, что называется «точкой безубыточности». Точка безубыточности – это сумма всех обязательных платежей, которые компании необходимо сделать только для того, чтобы удержаться на плаву. Соответственно, это также сумма дохода, которая должна быть заработана компанией лишь для того, чтобы удержать ее на пороге банкротства. В «точку безубыточности» не входит прибыль. Это тот минимум, ниже которого опускаться нельзя.

Так вот, как правило, по мнению топов, минимально необходимый доход гораздо меньше, чем «точка безубыточности», которую определяет владелец. Они просто не верят, что «нам нужно столько денег только для того, чтобы не закрыться». Они убеждены, что владелец, как всегда, несколько преувеличивает, на самом деле стараясь вдохновить их на зарабатывание денег, которые пойдут ему в карман. Нет, конечно, они не говорят о своем мнении открыто, они соглашаются с владельцем, кивают головами, но затем особо не напрягаются. А зачем? Помните, у них же нет желания сделать вас богатым.

Поэтому владельцу необходимо открыто прояснить технологию получения дохода (и соответственно определить соотношение расходов к доходу). Для этого нужно сделать следующее.

1. Точно определить реальную величину «точки безубыточности». Скажем прямо, в большинстве компаний, в которых мы внедряли систему финансового планирования, владельцы были слишком оптимистичны в отношении величины своей «точки безубыточности», и занижали ее процентов на 30. В вопросах Финансового планирования владельцу нужно быть честным перед самим собой. Поэтому возьмите данные за последний год и просчитайте среднее значение для каждой статьи расходов.

2. Определив точную сумму «минимального дохода», обеспечивающего выживание, разбейте эту сумму на несколько счетов. Например: счет - фонд развития, счет налогов, счет продвижения (рекламы), счет закупки сырья, счет заработной платы, счет административные расходы и т.п.

3. Посчитайте процент, который составляет каждый определенный Вами счет от необходимого валового дохода, размер которого Вы определили при расчете «точки безубыточности».

4. Посчитайте сумму расходов по каждому счету за месяц (как соответствующий процент).

5. Посчитайте сумму расходов в неделю по каждому счету.

6. Для каждого счета откройте один субсчет.

7. Примите следующую оргполитику: На протяжении недели деньги только поступают на ваш расчетный счет, но не снимаются с него. В конце недели все поступившие деньги перераспределяются по субсчетам, соответствующим определенных Вами счетов. При этом субсчета заполняются согласно установленной в пункте 2 очередности. Сначала заполняется первый субсчет до величины, соответствующей недельному значению этого счета, подсчитанному в пункте 5. Затем следующий субсчет. Если недельной суммы дохода не хватает на заполнение каких-либо счетов, значит, вы останавливаетесь на тех счетах, которые полностью заполнили, а остальные субсчета остаются незаполненными. Как правило, это будет субсчет «прочие административные расходы».

8. Введите ежемесячные собрания топ-состава в конце каждой недели, на которых вы будете показывать менеджерам данную систему заполнения счетов. Также добейтесь, чтобы они приходили на эти собрания с заявками на приобретения, которые вы будете одобрять, либо отклонять, в зависимости от их актуальности и суммой денег на каждом субсчете. При этом деньги с субсчетов могут быть потрачены только целевым образом, т.е. недопустимо пускать деньги на зарплату с субсчета сырья. Требуйте также, чтобы менеджеры комментировали заявки, объясняя их важность и приоритетность. Теперь пусть они между собой решают, какие заявки утвердить, а какие отклонить, в соответствии с имеющейся на определенном субсчете суммой денег.

9. Добейтесь, чтобы бухгалтерия оплачивала только те платежи, которые были одобрены на собрании. Желательно также ввести в компании один платежный день.

10. Покажите менеджерам, что если субсчет заработной платы не будет наполняться, т.е. недельный валовой доход будет ниже точки безубыточности, вы действительно не сможете выплатить достойную зарплату ни им, ни рядовому персоналу. Также добейтесь, чтобы менеджеры объясняли своим подчиненным, что заработная плата на прямую зависит от дохода компании, и чем больше компания будет зарабатывать (а соответственно пополнять все субсчета), тем выше будет и заработанная плата. Будьте тверды в этом, не поддавайтесь на просьбы и угрозы в отношении того, что «теперь все уволятся». Как показывает практика: во всех компаниях, в которых нами было внедрено финансовое планирование, - заработная плата не только не стала меньше, а даже увеличилась. Соответственно увеличился и доход компании. Посему уверяем Вас: Не уволятся, а начнут с воодушевлением зарабатывать требуемый доход, а те, кто уйдет – особо и не помогали зарабатывать компании.
Что произойдет в результате всего этого? Заработает закон: «Доход определяется тем, что, по мнению организации, она должна иметь для выполнения своей работы». Поскольку теперь топам и их подчиненным для того, чтобы заработать себе на зарплату, нужно наполнить все субсчета, через 2-3 недели они начнут зарабатывать нужный доход и даже более того. А если вы были настолько умны, и заложили в счет № 1 свои дивиденды, то вы также начнете получать то, что по праву принадлежит вам. Ведь на вас, как на учредителе, держится вся компания.

Да, и еще, возможно, ваши топы перестанут говорить: «Папа у нас хороший». Но ведь этого и не требуется.

Успехов Вам и процветания!

Автор статьи: Евгений Сотников, соучредитель, бизнес-консультант Международной консалтинговой компании «H-aRt»

Тренінги, семінари, конференції