Казалось бы, тренинги вошли в нашу жизнь так активно, что уже и представить себе трудно современную организацию, в которой все — от рядового до топа не были озадачены собственным развитием.
Массовый характер тренингов имеет ряд неоспоримых преимуществ: повышение профессионализма персонала, конкурентоспособности компаний и т.д. Но, вместе с тем, нельзя не обращать внимание на то, что это массовое движение по пути профессионального прогресса то в одной, то в другой организации дает серьезные сбои.
Потребители тренинговых услуг объясняют для себя этот факт низким профессионализмом тренинговых компаний, поставщики — несформировавшейся культурой потребления тренинговых услуг. Но, зачастую, прийти к пониманию сути проблемы мешают стереотипы.
Когда компания наблюдает некоторые очевидные проблемы в своей работе: неэффективно проводится совещание, есть конфликты между подразделениями, она соответственно автоматически заказывает тренинг на проведение совещаний, на решение конфликтов. Казалось бы, это является логичным. Но после проведения заказанных программ обнаруживается странная вещь: несмотря на то, что люди научились, как нужно эффективно проводить совещания или преодолевать конфликты (их можно протестировать и получить отличные результаты в знании этих предметов), они все равно этого не делают.
На вопрос "почему?" возникает стереотипный ответ — тренинг был неэффективный. Если же разобраться в ситуации глубже, оказывается, конфликты между подразделениями являются следствием того, что организация функционально построена неправильно (нет четкого распределения обязанностей, строго определенной ответственности, отсутствуют стандарты в работе и нормы в отношениях), отсутствует эффективная управленческая система, неясна стратегия и т. п. Следовательно, проблема касается не столько личных качеств и навыков персонала, сколько организации как таковой.
Таких проблем тренинг не решает. Напомню, что смысл тренинга в том, чтобы дать новые знания (т.е. схемы, которые будут помогать организовывать деятельность) и навыки, которые обеспечат новое поведение исходя из этих схем и, наконец, ценности — как новый взгляд на мир, поддерживающий знания и поведение. Что касается дизайна организации и системы управления — то это тема не тренинговых работ, а консалтинговых.
Тем не менее, мода на тренинги порождает иллюзию у руководителя или должностного лица, которое отвечает за обучение, что это "лекарство от всех болезней". Вот вам наши люди и сделайте с ними что-то, чтобы получилось нечто. Но наблюдаемые проблемы в организации, зачастую, следствие не только нехватки знаний и навыков, но и закономерного проявления организационной концепции, которая часто является неосознаваемой для самого руководителя. Попытка привить новые знания, навыки и отдельные ценности, не меняя саму концепцию построения организации, в лучшем случае, оказывается неэффективной (система нейтрализует нововведения), в худшем — требует дополнительных усилий по нейтрализации возникающих деструктивных тенденций (конфликты, уход персонала, возникновение недоверия к руководству, обучению и т.д.)
Возвращаясь к примеру конфликтов или неэффективных совещаний, можно сказать, что опытный консультант всегда стремиться понять функционирование организации системно, и определить глубинные корни проблем и/или глубинные ресурсы организации. И порекомендовать, соответственно, что стоит делать, а чего не стоит. К примеру, вместо проведения тренинга по управлению конфликтами, может сказать следующее: "у вас два амбициозных начальника отделов, которые озабочены сохранением власти и авторитета, и ради этой цели жертвуют интересами организации. В этой ситуации лучше использовать совсем другие механизмы."
Предположим аттестацию, где будут оцениваться такие качества как сотрудничество, взаимодействие. Перед этим, безусловно, сообщить в компании о ключевых ценностях организации (в том числе — командное взаимодействие). В результате на проблему уже можно повлиять хотя бы потому, что формально обозначены четкие организационные требования, исходя из которых можно объективно разрешить ситуацию. То есть вопрос не в тренинге по конфликтам, а в фиксации ключевых ценностей организации и инструментарии, позволяющем поддерживать эти ценности в организации.
Состояние компании — есть следствие деятельности управляющей подсистемы организации. И иногда, я как тренер-консультант очень четко осознаю насколько сам Заказчик (им могут быть руководители разного уровня), используя неэффективный управленческий стиль является одним из источников существования проблемы. К сожалению, такое личностное качество как "рефлексивность" не является широко распространенным.
Для многих руководителей свойственно проблему располагать вне себя: сделайте что-то с людьми. И если тренер понимает, что сам управленческий подход, который использует руководитель, порождает проблемы — прежде чем проводить какую-либо программу, должен приложить усилия к осознанию Заказчиком значимости его модели управления. Если этого не произойдет и тренер проведет программу, то вероятность того, что она будет неэффективной крайне высока (ведь одна из значимых проблем не проработана). А это значит, что кто-то за это будет отвечать. Для Заказчика: тренер не профессионал, для тренера — Заказчик невменяем. И самое интересное, что оба правы. Партнерские отношения Заказчик-Тренер — один из ключевых элементов успеха программ реализации изменений в организации.
Несколько слов по поводу принципов работы с Заказчиком. Есть такая глупая фраза "Клиент всегда прав". По моему опыту, клиенты бывают достаточно часто не правы. Тот же, кто считает что "клиент всегда прав", не может быть хорошим консультантом или тренером. Для меня ближе термин "заказчик", а не "клиент". Понятие "клиент" предполагает "обслуживание". Мне лично не нравиться кого-либо обслуживать. Консалтинговая, тренинговая компания решает задачи, а не обслуживает. А та, которая "обслуживает" уж точно не консалтинговая компания, а нечто иное.
Я заинтересован в партнерских отношениях, и мне интересно работать с организацией, ориентированной на партнерские отношения, работать в режиме диалога. Одно удовольствие работать с компанией, когда есть такой диалог и в ходе подготовки к тренингу уже происходят открытия и принимаются решения. Например, мы участвовали в течение года в проекте, с помощью которого руководитель компании реализовывал организационные изменения. Менялась стратегия, структура и культура. Как и всякие организационные изменения, это было связано с определенным сопротивлением внутри компании, с недостатком каких-то знаний у персонала, с отсутствием правильного отношения.
Наша компания, со своей стороны, делала тренинга (они не были стандартными, разрабатывались под конкретную ситуацию), направленные на поддержку изменений. Прежде чем проводить тренинг, совместно с руководителем анализировали ситуацию, возможные варианты развития и совместно вырабатывали решения. И эти беседы с руководителем были не менее важной частью проекта, чем тренинги, так как на них рождались интересные идеи, которые потом и реализовывались. Мы корректировали свою программу, руководитель что-то менял в своих представлениях. Был полный контакт. Соответственно и высокая эффективность тренинговых проектов.
Ценность тренера и консультанта как раз и состоит в том, что они не являются сотрудниками организации — у них есть возможность иметь другое мнение, и они должны его иметь. Это значит, что заказчик, который к ним обращается, может иметь внешний источник дополнительных идей. Есть простой тест на профессионализм тренера-консультанта: после беседы с тренером, расширяется ли у Заказчика представление о проблеме (задаче), чувствует ли он, что диалог с тренером развивает его представление. Очень важен интеллектуальный контакт — осмысливание идей, дискуссия, возможность оценить проблему с разных точек зрения.
Популярность тренингов сейчас велика. Тренинговые проекты — это мощный инструмент влияния. И, на мой взгляд, важно правильное понимание того, как пользоваться этим инструментом, чтобы получить максимум результатов на вложенные средства.
