Нові статті про бізнес-освіту в Україні на Training.ua

Кризис: до и после
До кризиса после комплексного анализа работы заведения рекомендации для корректировки ситуации, как правило, сводились к мерам, связанным с улучшением качества обслуживания и проведением тренингов с персоналом для повышения продаж. Сейчас владельцы чаше всего интересуются упущенной прибылью, вызванной недостаточно грамотным управлением расходами.
Практика
Заказ от сети пивных ресторанов Москвы на разработку стандартов управления заведениями в области продаж.
Проект, направленный на формализацию процессов управления продажами в сети, успешно стартовал. Были разработаны схемы проведения ежедневного собрания смены и расчета целевых показателей выручки: ежедневной, на смену, на сотрудника. Кроме этого, была подробно описана и внедрена процедура определения т.н. «старт листа», предложены тренинги по продажам для рядовых сотрудников. В целом, консультанты провели колоссальную работу, часть предложенных рекомендаций была принята и использована в ежедневной практике. Однако повышение выручки без должного контроля расходной части не возможно. Это вместе с снижением покупательской способности и посещаемости, вызванных кризисом, привело к неутешительным результатам. Спустя время проект был приостановлен, большинство руководящих сотрудников уволено.
Смещение акцентов
Решая на практике задачу повышения прибыльности, рестораторы ставят акценты на повышение оборота, обходя вниманием издержки. Обучение официантов, изменение меню, ценовой политики, маркетинговая активность – все это, несомненно, правильные, но далеко не единственные инструменты для достижения запланированного уровня рентабельности. Где скрываются издержки и каковы они?
До сих пор в подавляющем числе заведений нормой является проведение инвентаризации раз в месяц, формирование заказа продукции «на глаз» и менеджер, контролирующий процесс закупок и отвечающий за food и beverage cost один на сотни ресторанов. Нормы расходов определены, утверждены и выполняются лишь у единиц.
Еще в прошлом году, читая семинары по гибким графикам работы сотрудников, мы встречали в глазах менеджеров и директоров сарказм и иронию: «У нас персонал работает два через два по 14 часов и великолепно себя чувствует. Фонд оплаты труда? О чем вы говорите?! Не видите, у нас «запара»! Гости идут!»
Практика
В одном из региональных заведений управляющий для повышения качества обслуживания выбрал следующий путь. Он решил не улучшать качество самого сервиса через обучение и мотивацию персонала, а также ежедневную отработку стандартов обслуживания (кстати, их до сих пор нет у многих ресторанов!). Вместо этого управляющий пошел на увеличение количества официантов на гостя: «Если они не справляются вчетвером, пусть работают в зале вдесятером!» Стоит ли рассказывать о дальнейшей судьбе этого ресторатора?
Круговорот средств
Конечно, при падении оборотов заведениям, имеющим большие издержки, связанные с поставкой сырья, обслуживанием дорогостоящего оборудования и арендой площадей, не до «битвы за прибыль». Тут бы выжить и покрыть постоянные расходы. И все силы надо бросать именно на повышение оборота. А по этой теме уже столько всего сказано, что дух захватывает – не знаешь с чего начать и за что браться.
Практика
Кузбасс. Пивной ресторан «Баржа». Набит битком каждый день. Ресторан расширяется в прямом смысле – постоянно достраивается, к основному зданию докупаются имеющиеся пристройки. Своя пивоварня. Незамысловатая «пивная» кухня. Большие площади. Классика жанра. Конкурентов тьма. Но! В «Барже» народ есть, у конкурентов нет. Почему? Потому что владелец Михаил живет в Своем Ресторане, знает каждого (ну или почти) входящего гостя, для интересующихся проводит экскурсии по своим закромам и подвалам… Старо как мир, скажете вы, и… будете правы. Просто кто-то говорит, а кто-то идет в зал и общается с гостями.
Москва. Сеть пивных ресторанов (не будем указывать название). Попробуйте подойти к барной стойке (без стульев – она у них не «контактная») и встать там с сигаретой и кружкой пива. После слов бармена «у нас за стойкой не стоят», если вы не отойдете, услышите то же самое уже от охранника.
Почувствуйте разницу.
Простая арифметика
Давайте займемся легкой арифметикой. Попробуем посчитать, где же пивной ресторан может потерять или, наоборот, найти деньги? Разложив все расходы по пунктам, выделив из них неконтролируемые (аренда, налоги, отчисления в управляющую компанию и пр.) ставим менеджера перед фактом, что все остальные статьи подлежат его контролю. При распределении обязанностей между менеджерами необходимо, помимо функций по организации работы смены и управления персоналом, делегировать менеджерам организацию процессов управления расходами. Даже если в вашей компании етсь человек, отвечающий за закупки и взаимодействие с поставщиками, именно менеджер, на основании отчетов оп продажам и реализации продукции, должен устанавливать и контролировать соблюдение и актуальность минимальных количество товара на складе и в подразделении, чтобы не «встать на стоп-лист».
• Заказ и закупка товара
Ответьте себе на вопросы: надлежащим ли образом хранится товар, нет ли неучтенного списания, есть ли рассчитанные нормы заказа продукции, как часто и по каким причинам возникает стоп-лист, с какой периодичностью проводится инвентаризация, проводится ли разбор и анализ ее результатов, как часто пересчитываются коэффициенты отходов? Ведь закупка товара является одной из самых затратных статей работы ресторана!

Практика
Небольшой частный пивной ресторан, с небольшим ассортиментом блюд (основной упор на пиво и закуски к пиву), с заменяемыми продуктами (возможность из одного продукта приготовить несколько блюд) довольно часто оказывается на стоп-листе. Хотя проблем с поставкой продукции на рынке нет, менеджеры по закупке (кладовщик) регулярно пополняет запасы продукции. Но, вот кто «спускает» кладовщику бланк заказа в этом ресторане? Главный бухгалтер! Который, руководствуюсь «своими» отчетами, с желанием свести дебет с кредитом, принимает решения о необходимости или ее отсутствии в закупке того или иного товара. В результате предприятие попадает в замкнутый круг – отсутствие продукции приводит к стоп-листу, что в свою очередь вызывает спад продаж не только в данный момент , но и имеет отдаленные последствия, потому что постоянные гости (которые раньше были у заведения) стали «привыкать» что в ресторане постоянно нет тех или иных блюд. Снижение оборота в свою очередь «вынуждает» бухгалтера снижать расходы на закупку товара, в результате возникает новый стоп-лист и т.д. Между тем, менеджер и директор ресторана, не имея доступа к отчетности, а что более важно, не умеющие ее анализировать не могут повлиять на ситуацию. Бухгалтерия просто «не дает» денег на закупку товара. Был реальный случай, когда менеджер за свои деньги покупал продукцию на рынке, чтобы ее отработать, и потом, пост-фактум, продукция приходовалась и деньги возвращались менеджеру.
• Фонд оплаты труда
Используются ли гибкие графики, работает ли столько сотрудников, сколько необходимо для покрытия потребности заведения, считается ли продуктивность (количество заработанных денег в час) и предпринимаются ли попытки повышения продуктивности (кросс-обучение, расписание работы по мастер-графику), отпускаются ли сотрудники домой раньше, если в этом есть необходимость, и работают ли сотрудники на почасовых ставках?
Практика
Сплошь и рядом встречается ситуация, когда сотрудники работают в графике два через два по 12-14 часов, вне зависимости от дня недели. Конечно, чаще всего пятницу и субботу усиливают дополнительным количеством персонала, но вот что делать с сотрудниками в понедельник утром, в «мертвые часы»? Гости, посещающие заведения в это время, могут наблюдать скучающих официантов, слоняющихся без дела. Если вы достаточно богаты, чтобы оплачивать сотруднику его безделье – тогда далее можете не читать. Если для вас термин продуктивность значит не только выскокую производительность работы сотрудника, но и отношение выручки к отработанным часам персонала, добро пожаловать в гибкие графики!
Что проще, составить так называемый, мастер график, где в опрделенные промежутки времени у вас будет работать столько сотрудников, сколько реально необходимо для качественной работы при максимальной нагрузке вашего перосонала. Просмотрите отчеты по открытым столам по часам, проанализируйте, какой объем работ выполняет ваш персонал при открытии, закрытии и в течение дня. Исходя из этих данных, а также утвержденных вами же нормативов (например, какое максимальное количество столов/гостей может вести ваш официант) составьте график работы сотрудников. Сделайте несколько смен, например, утреннюю, вечернюю, промежуточную, перекрывающую мертвые часы и часы запары. Введите за правило отпускать сотрудников с работы ранее установленного срока, в случае вашей уверенности в отсутствии необходимости в сотруднике. Введите почасовую оплату труда. Посчитайте, относительно вашей выручки, какой процент денег вы готовы тратить на оплату труда сотрудников и после отработанного периоды – сравнивайте полученные результаты с запланированными. Считайте продуктивность – если она низкая, или оптимизируйте расписание или аттестуйте сотрудников работать на разных позициях одновременно (например, официант-бармен в утреннее время, повар, работающий в двух цехах и пр.), выводите хостесс только в часы запары, или работайте над увеличением продаж! Ведь это и составляет вашу продуктивность – какое количество денег приносит вам ваш сотрудник за час его работы.
Данный подход больше применим к заведениям, с достаточно большим штатом сотрудников, что чаще всего и характерно для пивных заведений. Если же у вас всего 3 официанта и 2 бармена, меньше чем одного человека в смену, конечно, не поставишь. Тем не менее, перевести сотрудников на почасовую форму оплаты труда вам никто не мешает. Произведите перерасчет оплаты труда сотрудников – оклад за месяц при 168 отработанных часах – вот ваша почасовая ставка. Анализируйте рынок на предмет размера доходов сотрудников у ваших конкурентов. Все это поможет вам выработать вашу схему оплаты труда сотрудников за работу, а не за то, что ваш официант или повар простаивает.
• Платежи
«Коммуналка», расходные материалы, моющие средства, эксплуатация оборудования и последующий его ремонт, контроль транспортных расходов, телефонии и прочее, что с первого взгляда не делает погоды. В рамках отчетного периода, а именно года, можно наблюдать негативные последствия не управления этими статьями.
Практика
Потрясающий случай мне рассказал одна из директоров ресторанов. Ее стали беспокоить размер телефонных счетов за последние 2 месяца. Они стали непомерно большими. При проверке (заказ выписки у телефонной компании) выяснилось, что ее сотрудники, в среднем около 2 часов в день звонили в «службу психологической помощи для взрослых». На вопрос – а куда же смотрел менеджер на смене? Почему вы раньше не проверяли ваши счета? Ответов, к сожалению, не последовало.
Мы «боремся» за продажи наших официантов, повышаем средний чек, проводим промоушены, участвуем в акциях с привлечением поставщиков, организуем и проводим маркетинговые мероприятия, в конце концов, вкусно готовим, и предлагаем нашим гостям великолепные напитки, чтобы в итоге, заказать салфетки в неадекватных количествах и разбросать их по всему «сухому складу», купить дешевое оборудование, которое сломается через 2 месяца, в том числе потому, что мы не обучаем персонал его эксплуатировать и не контролируем этот процесс, чтобы в конце концов спустить все заработанные деньги на секс по телефону. Об этом ли мы мечтали, когда открывали ресторан? Так ли мы видели наш бизнес? Едва ли, скажете вы. Так давайте же, обращать внимание на мелочи и контролировать наши расходы. И если у вас есть администраторы/менеджеры – научите их этому, делегируйте им полномочия и будет вам счастье
Те, у кого нет офиса
В рамках одной статьи нереально изложить все мысли по этой теме. Подводя же резюме вышесказанному, поделюсь наблюдением за успешными рестораторами. Это те, у кого нет офиса – их работа в зале. Это те, кто умеет общаться со своими гостями. Те, чей персонал имеет конкурентную зарплату и работает по удобному графику, удовлетворяющему и сотрудников, и менеджера. Те, кто бережно относится к издержкам, умеет их считать и контролировать.
Вопрос прибыльности у таких рестораторов стоит. Но по-другому. Они думают, куда ее, прибыль, инвестировать.

Тренінги, семінари, конференції