Регистрация    Вход
Training.ua

Тренинги, семинары, конференции

каталог открытых и закрытых мероприятий в Украине от лучших тренинговых компаний и event-организаторов
Категории

Маркетинг и продвижение
Управление персоналом
Коммуникационные тренинги
Продажи
Тренинги личности
Отраслевые тренинги
Менеджмент
Для тренеров



Разделы

Тренинги
Корпоративные программы
Конференции
Семинары
Аренда конференц-зала
Каталог тренинговых компаний
Статьи
Новости


Техническая поддержка сайта:

+38(044) 451-42-23
  info@training.ua


Возможно Вас заинтересует:

Работа в Киеве на Jobs.ua!

Работа в Одессе на Jobs.ua!

Работа в Днепре на Jobs.ua!

Работа во Львове на Jobs.ua!

Работа в Харькове на Jobs.ua!

Работа водителем на Jobs.ua!

Работа поваром на Jobs.ua!

Работа продавцом на Jobs.ua!

Работа менеджером на Jobs.ua!

Работа грузчиком на Jobs.ua!

Работа секретарем на Jobs.ua!

Работа барменом на Jobs.ua!

Работа бухгалтером на Jobs.ua!

Классификатор профессий на Jobs.ua!

Оптимизация и внедрение бизнес-процессов

При самостоятельном внедрении процессного подхода (BPM) многие компании совершают одни и те же ошибки. Непонимание существующих взаимосвязей и требований этапов при реализации проекта по внедрению процессного подхода, часто заводят руководителей в мир ложных установок.
Данная статья основана на частых вопросах участников переговорного процесса и обучения. Материал призван помочь заинтересовавшимся BPM избежать распространенных ошибок.

О ПРОЦЕССНОМ ПОДХОДЕ

По сути, существует всего два подхода организации работы персонала – функциональный (специализация и группировка по функциям) и процессно-ориентированный (BPM, акцент на целесообразности и эффективности выполняемых действий). Второй подход не отменяет первый, но минимизирует недостатки первого. А их там достаточно. Процессный подход более совершенен, хотя и требует более высокого качества менеджмента в компании. Но более эффективного подхода в управлении гуру менеджмента пока не придумали. Так что если руководство компании хочет прозябать в «прошлом веке», то о переходе на процессный подход может не думать.

Главная задача руководителя любого ранга – обеспечивать результат. К сожалению, часто задачи в отечественных компаниях ставятся по принципу «кровь из носа, дайте результат!». Сотрудники вряд ли захотят получать выговоры или штрафы. Результата они добьются. Вопрос заключается только в том, какой ценой для компании будет достигнут этот результат. В обычном режиме сотрудники работают по принципу «мы сами все знаем». Это приводит к существенному и не всегда предсказуемому разбросу результатов, повышенной себестоимости и неприемлемому уровню брака. А любая завышенная цель или нереально сжатые сроки выполнения задачи, заведомо приведут к еще более неэффективному использованию и так ограниченных ресурсов компании.

Процессный подход (BPM) в корне отличается от привычного положения дел. Понимая цель, заблаговременно прорабатывается эффективный набор действий по достижению намеченных результатов. Подход не реактивный («тушение очередного пожара»), а проактивный (определение и выбор наиболее целесообразных и экономически обоснованных действий). С определенной долей условности различия двух подходов можно отобразить следующим образом:
Оптимизация и внедрение бизнес-процессов - особенности

Сравнивая подходы, несложно заметить, что вариативность действий персонала и, следовательно, себестоимость получения результатов будет существенно отличаться. Процессный подход (BPM) – это управление компанией на основе четкого понимания детальных действий персонала. Любое действие или бездействие сотрудника – это всегда минус время и минус деньги. Создают ли действия ценность для потребителя или необходимы компании для ее эффективного функционирования, вот ключевой вопрос в BPM.

Исключить бессмысленные или неэффективные действия персонала, уменьшить вариативность поведения сотрудников и сузить отклонения параметров получаемых результатов, можно только через стандартизацию. Как бы это ни звучало странным, но именно через стандартизацию в частности и процессный подход в целом достигаются такие жизненно необходимые для любого бизнеса факторы как:

гибкость компании;
скорость развития;
стабильность и предсказуемость результатов;
реальная клиентоориентированность;
повышение производительности труда;
существенное сокращение затрат;
масштабируемость бизнеса;
тиражирование однотипных бизнес-единиц;
накопление и грамотное управление знаниями (ключевыми компетенциями).

Для многих руководителей это является чуть ли ни откровением, т.к. стандартизация однозначно предполагает формализацию. А выполнять работу или осуществлять управление согласно документам, наши руководители не спешат. Стоит ли удивляться, что наши компании проигрывают западным. Конкурентная борьба часто проигрывается не из-за уровня качества производимой продукции, но из-за плохой организации работы персонала. А это напрямую связанно с грамотным построением бизнес-процессов в компании.

О СРОКАХ ВНЕДРЕНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА (BPM)

Цитата из запроса: «Собственником компании поставлена задача в максимально сжатые сроки перейти от функционального к процессному подходу в управлении». Речь шла о концерне, а не о павильоне на рынке какого-то микрорайона. Сразу вспомнилось: «По щучьему веленью, по моему хотенью». Фантазировать руководителям не запретишь. Определение сроков по принципу «я так хочу» приведет к разочарованию и впустую потраченным ресурсам. И, как обычно, виноват будет процессный подход, сотрудники, консультанты (если привлекались), но не руководители.

На сроки реализации проекта по внедрению процессного подхода в целом, или на выполнение какого-то из его этапов, влияет достаточно большое количество факторов. Некоторые из них:

варианты реализации проекта по переводу компании на рельсы процессно-ориентированного подхода;
специализация компании (сфера деятельности);
масштаб компании;
наличие региональных подразделений;
«фронт работ» (пилотный проект или охват всей компании);
качество менеджмента в компании;
уровень квалификации персонала;
уровень сопротивления сотрудников и многое другое.

В качестве ориентиров можно указать следующие временные рамки, подтвержденные собственной практикой, а не взятые из книг:

от 1-1,5 месяца до 4 – этап «как есть»;
в среднем, 6-8 месяцев полноценный проект (все этапы, подготовка и «запуск» ключевых механизмов проектного регулирования) для малых и средних компаний;
от 8-12 месяцев для крупных компаний.

Если реализовать проект по переходу на процессное управление (BPM) руководитель хочет всего «за пару месяцев» и по цене среднестатистической зарплаты офисного работника, то самое время вспомнить, где находится бесплатный сыр. Компетенция и качество, не могут стоить дешево по определению. Но некомпетентность и спешка всегда обходятся намного дороже.

Желая сократить сроки достижения поставленной цели, руководители начинают усиленно искать типовые модели бизнес-процессов и типовые документы, надеясь на их чудодейственную пользу. При этом, явно не понимая, что их может ожидать в итоге. Но неквалифицированный спрос обычно порождает только неквалифицированное предложение.

О ТИПОВЫХ МОДЕЛЯХ И ТИПОВЫХ ДОКУМЕНТАХ

Речь пойдет о запросах типа «Мы готовы купить у вас готовые модели». Компании часто что-то ищут, подходя к решению задачи по привычному – «нам бы что-то побыстрее и подешевле», абсолютно не понимая бессмысленность и бесполезность таких действий. Собственно, как задача ставится, так она и выполняется. Безусловно, есть так называемые типовые или эталонные отраслевые модели. Да, возможны ситуации, когда они могут пригодиться на разных этапах выполнения проекта по бизнес-процессам. По крайней мере, об этом заявляется в некоторых книгах. Но представьте себе два банка (завода). Они одинаковы (по структуре, документам, информационным потокам, компетенциям, масштабам)? Безусловно, нет. Тогда и детальные бизнес-процессы у них гарантированно будут существенно отличаться. Все преимущества процессного подхода базируются, прежде всего, на четком знании детальных бизнес-процессов. А от набора процессов верхнего уровня, толку немного. Они полезны, необходимы, но недостаточны. На поиск, ознакомление, анализ и адаптацию типовых моделей «под себя» уйдет немало времени. Я не уверен, что это эффективное использование ресурсов компании. Тем более, что некоторые типовые модели процессов не бесплатны. Формируются подобные модели на основе изучения крупных (очень крупных) компаний. Оденьте пиджак 56-го размера на человека с 48-ым. Примерно тоже самое и с типовыми бизнес-процессами. Использование или погоня за чем-то типовым, скорее сможет запутать, чем помочь. Особенно на начальном этапе. Тем более, если у персонала нет соответствующего опыта. Безусловно, здесь речь не идет о сертификации компании в соответствии с каким-то стандартом. Сертификация – это отдельная история.

Примерно такая же ситуация и с типовыми документами, их тоже часто просят. Типовые документы в компании должны быть разработаны. Но слепое использование типовых документов, которые разрабатывались под потребности другой компании, рискованно использовать в своей.

О НОТАЦИЯХ И ПРОГРАММНОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ

Работа по описанию бизнес-процессов потребует изучения одной-двух нотаций (стандарта моделирования) для графического отображения моделей и освоения подходящего программного обеспечения. К сожалению, и в этом вопросе большинство руководителей являются приверженцами подхода «подешевле и попроще». До сих пор встречаются руководители, которые считают, что для описания бизнес-процессов достаточно их текстового формата. Более «продвинутые» останавливаются на табличном описании. Но большинство бизнес-процессов имеют логические узлы. А их крайне тяжело (иногда невозможно) корректно отобразить в текстовом или табличном формате. Графическое представление бизнес-процесса компактнее и удобнее. Правильнее использовать и графическое отображение, и текстовое описание и табличное представление определенного объема информации о бизнес-процессе. Графика воспринимается и анализируется быстрее и лучше, чем табличные данные или текст.

При выборе нотации руководители действуют все так же, по привычному – быстрее и проще, не утруждая себя анализом возможного выбора. Вот уж точно, простота хуже воровства. А выбрать есть из чего. Следует понять, что выбор будет в диапазоне от «просто, но примитивно» до «гибко, универсально, но сложно». В первом варианте можно забыть про четкое понимание деталей происходящего. А сила процессного подхода (BPM), именно в их четком понимании. Во втором варианте получаете дополнительный уровень сопротивления, более длительное обучение и закрепление навыка, а также необходим достаточно высокий квалификационный уровень персонала.

Выбор программного обеспечения также осуществляется по привычным установкам (попроще и подешевле), но еще и по принципу «нам посоветовали». Нередки случаи, когда после удачно проведенной презентации или по совету знакомых, не желая вникать в детали, компании тратили немалые деньги на программное обеспечение. Выбор программы для моделирования бизнес-процессов явно должен базироваться на других принципах.

Наиболее распространенным решением в качестве программы для моделирования бизнес-процессов является Visio. При всем уважении к данной программе и реальных ее достоинствах, выбор Visio – это как лакмусовая бумага, подтверждающая абсолютное непонимание руководителями трудоемкости и этапов работы такой роли как бизнес-аналитик. Такие руководители воспринимают моделирование бизнес-процессов как разовую акцию – один раз и на века. Кроме моделирования по принципу «как есть», есть еще этап анализа, оптимизации и формализации. На каждом из них в модель бизнес-процесса могут вноситься изменения. Элементарный пример – изменение наименования должности или документа. В случае с Visio придется открывать каждую (!) модель, где может находиться необходимый объект, выискивать его на модели и вносить изменения. Справедливости ради, эта проблема касается не только Visio.

Халатное отношение руководителя к выбору нотации и программного обеспечения приводит к существенному увеличению трудоемкости на всех этапах работы с бизнес-процессами. Организация эффективной работы бизнес-аналитика не менее важна, чем стремление руководителя сделать эффективными действия персонала при производстве продуктов компании.

О МЕТОДАХ ОПТИМИЗАЦИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Если объединить все вопросы, касающиеся методов оптимизации бизнес-процессов, можно дать им единое название – поиск «формулы счастья». Увы, ее нет. «Чудо-метода» оптимизации нет точно так же, как и нет «чудо-модели» управления, как и «чудо-книги» по менеджменту, как и «чудо-лекарства» для руководителей, избавляющего их от набора стереотипов. Если бы существовала в бизнесе хоть какая-то «формула счастья», все давно ходили бы миллионерами. Реальность «за окном», на улице, а не в кабинете руководителя и его представлениях о реальности.

Можно говорить о наборе определенных принципов и методов оптимизации, но в каждом конкретном случае оптимизации бизнес-процесса набор может пригодиться, а может и нет. Очень часто руководители совершают типичную ошибку. Они под оптимизацией бизнес-процессов в первую очередь думают об автоматизации работы. Какой смысл ускорять неэффективную работу? Автоматизация ускоряет работу, но не всегда оптимизирует. Явно не первый метод оптимизации.

Есть самый реальный и ключевой «метод оптимизации» – корректная и в достаточной степени детальная модель бизнес-процесса по принципу «как есть». Если ее нет, анализировать и оптимизировать будет нечего.

О ВНЕДРЕНИИ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ

Часто звучат вопросы типа: «Что необходимо, чтобы оптимизированный процесс заработал?». Все очень просто – процесс, как и документ, как и любой инструмент, – «работать» сам не может, т.к. не должен, не умеет. Работают люди. И если у кого-то что-то не работает, видимо некто, назовем его руководителем, не смог организовать работу должным образом. В организации в целом, и касательно бизнес-процессов в частности – все взаимосвязано. И если что-то не обеспечено или предусмотреть забыли – будет сбоить. В этой связи, оптимизация бизнес-процесса еще не означает автоматического улучшения результатов работы. Внедрение бизнес-процессов не такой сложный этап, как многим представляется. Просто надо учесть ряд факторов. Часть из них отражена на упрощенном примере:
Оптимизация и внедрение бизнес-процессов - внедрение - BPM

САМЫЙ ИНТЕРЕСНЫЙ ВОПРОС

Часто спрашивают, применительно к подходу в целом, этапам, нотациям и прочим нюансам процессного подхода: «А должен ли знать это руководитель?». Интересно, а кто должен? Процессный подход (BPM) – это управленческая дисциплина. А кто в компании обязан выполнять функцию управления? Если руководитель думает, что работа над бизнес-процессами – это удел его подчиненных, то он сильно заблуждается. Если понимание «зачем это надо» отсутствует и постоянная работа над совершенствованием бизнес-процессов руководителю не нужна, то его подчиненным тем более смысла в этом нет. В тихом омуте… Очень благополучная и даже перспективная для многих среда.

Все что надо понять руководителю – процессный подход позволяет не просто обеспечивать результат, который от него требуют. Результат достигается еще и самым эффективным способом.

Статья с рисунками: http://cgac.com.ua/bpm/optimizaciya-i-vnedrenie-biznes-processov


Опубликовано: 31.05.2018




Новые статьи: Интервью у тренера

Ориентир - результат
В журнале «Статус. Экономические известия. Восток» (№ 22 (22) от 22 октября 2007) в рубрике «Гость номера» опубликовано интервью с бизнес-тренером компании TOTE-consult Осадчук Оксаной. В статье «Ориентир - результат» тренер делится своим видением развития рынка бизнес-тренингов и рассказывает о некоторых особенностях и отличиях тех тренингов, которые проводит компания TOTE-consult.
Категория: Интервью у тренера
Добавлена: 02.06.2008



О тренингах по телефонным переговорам
В статье тренеры TOTE-consult Евгений Заика и Оксана Осадчук беседуют с обозревателем холдинга «Медиа Дом» на предмет актуальности в украинской бизнес-среде тренингов по телефонным переговорам, дают подсказки, по которым можно измерить эффективность обучения, и раскрывают секреты проводимого ими тренинга «Телефонные переговоры в продажах».
Категория: Интервью у тренера
Добавлена: 11.06.2008



Специалист По Продажам - Самая Лучшая Профессия!
Говоря о продажах нельзя не сказать о перспективах. Дело в том, что мы живем в 21 веке, появляются новые товары, торговые компании растут как грибы после дождя, в обществе появляются новые потребности, при этом люди уже могут позволить себе многое. Все мировые специалисты сходятся во мнении, что наступила эра продавцов, до этого у нас была эра технического прогресса, эра развития высоких технологий, и лучшие места на Олимпе успеха займут специалисты по продажам, люди умеющие продавать.
Категория: Интервью у тренера
Добавлена: 20.09.2008





  Последние новости:  

13.05.2019
Курс 3D ГРАФИКА для ИГР.
Старт курса: 24.06 Длительность: 520 ак.часов Формат: Online + Харьков

27.04.2019
17 – 22 июня РЕТРИТ о.Хортица от яснознающей Анны Лозы
РЕТРИТ - тренинг, открывающий глаза, исцеляющий тело и окрыляющий душу.

27.04.2019
21 – 25 мая «ОЗДОРОВИТЕЛЬНЫЙ ИНТЕНСИВ» от яснознающей Анны Лозы
Минимальное омоложение минус 5 лет!

26.04.2019
Відкрито набір на програми CIMA (Rus) та DipIFR (Rus)
HOCK Ukraine повідомлює про відкриття набору в групи підготовки до іспитів CIMA Cert PM (Rus) та ACCA DipIFR (Rus). Початок занять заплановано на вересень 2019.

01.04.2019
Авторский курс ZBrush.Проекты
Представленный курс сфокусирован на создание детального бюста персонажа. Особое значение уделяется текстурингу, деталям формы. Работа проходит от набросков форм и до финального рендера. Итогом...

 



2008-2019 © ООО "Работа Плюс" При использовании материалов ресурса гиперссылка на training.ua обязательна. Администрация ресурса может не разделять мнение авторов материалов и не несет ответственности за достоверность информации, которую размещают пользователи.