Місто проведення:
Дніпропетровськ
Донецьк
Київ
Сімферополь
Запоріжжя
Кіровоград
Кременчук
Луганськ
Луцьк
Львів
Миколаїв
Одеса
Полтава
Рівне
Севастополь
Харків
Херсон
Хмельницький
Черкаси
Чернігів
Кривий Ріг
Ялта
Маріуполь
Категорія:
Менеджмент
Тренінгова компанія:
ООО Логик
Найближчі дати проведення тренінгу:
Місце проведення тренінгу:
консалтинг проводится непосредственно в компании
Напрямок навчання:
-
Управління проектами
-
Стратегічне управління
Вартість:
Стоимость участия модератора- консультанта – 1500 $ за пять рабочих дней в
Аудиторія:
Сроки реализации проекта могут быть от 6 месяцев и не ограничены.
Опис тренінгу
Цели.
1. Определить ключевые функции сотрудника отдела продаж и сделать их легко контролируемыми постоянно.
2. Создать методику управления задачами, при которой работа менеджера будет максимально эффективна.
3. Максимально систематизировать и автоматизировать все процессы, связанные с продажами таким образом, чтобы свести к минимуму зависимость от человеческого фактора.
4. Повысить рентабельность бизнеса не только за счет увеличения оборота, но и за счет максимальной загруженности каждого ресурса (в первую очередь человеческого!).
5. Организовать управление сотрудниками отдела продаж, так, чтобы стандарты торговой политики компании несли реальную управленческую нагрузку.
6. Предложить эффективный процесс управления отношениями с клиентами через интернет склад.
Проблемы и предпосылки к проекту.
В периоды интенсивного роста рынка (до 2008 года) задачу увеличения прибыли и роста продаж большинство компаний решали методом увеличения ресурса (человеческого в первую очередь). Эта практика давала свои результаты в основном потому, что особых усилий от системы продаж и не требовалось. Достаточно было обеспечить наличие товара и приемлемый уровень сервиса, а менеджеру – проинформировать клиента о наличии товара или услуги, презентовать товар, условия работы и принять заказ на то, что хочет клиент. Рост прибыли, как правило, покрывал с лихвой рост затрат, поэтому проводить анализ эффективности инноваций и ресурсов не было явной необходимости. Множество рыночных ниш, не совершенство законодательства и рентабельность более 100% позволяла не обращать внимание на стратегию, маркетинг, корпоративное управление и т.п. «мелочи».
В 80% случаев набор таких действий и предложений был однотипен во всех компаниях и реализован примерно одинаково хорошо. Конкурентные стратегии создавались на основе чуйки собственника, а также просто копировались между конкурентами.
С изменением финансовых возможностей рынка, основные потребности Клиентов не изменились. Но теперь они стали более требовательнее к методам и инструментам партнерства. Новые условия выживания заставляют их отдавать предпочтения тем Поставщикам, которые могут предложить не только товар и цену, а и систему ценностей для сотрудничества, позволяющую сделать отношения с партнером простым, удобным, прогнозируемым, стабильным, понятным, эффективным, системным. Реализовать новый подход к клиенту не возможно без реорганизации и одновременной оптимизации системы управления.
В конкурентной борьбе выживают те компании, которые смогли реализовать свою стратегию преимущества путем оптимизации системы корпоративного управления.
В этой программе предлагаются комплексные, эффективные, отработанные на практике методы и инструменты. Данный проект – это квинтэссенция многолетней работы в разных компаниях России и Украины, является инновационным продуктом в системе управления.
Завоевать большую долю рынка всегда стремились все компании, но методы не давали ожидаемого результата. Основные причины таковы:
1. Кардинально что-то менять – это слишком большой риск поломать, то, что и так работает. Отсутствие опыта в реорганизации бизнес процессов и традиционное русское «авось» заставляет руководителя ждать, пока начнется или пока пронесет. А если и делать изменения, то касательные и не принципиальные.
2. Конкурентная стратегия и принципы управления не пересматриваются. Руководители упорно шлифуют старые инструменты и методы, потому, что они, когда-то давали эффект. Не учитывая проблему, что рост конкуренции всегда будет опережать рост экономических показателей рынка. Поэтому постоянное увеличение сложности управления бизнесом – необратимый процесс.
3. Вместо того, чтобы изучить новые требования рынка и организовать систему оперативного управления сотрудниками (с учетом каждой минуты его рабочего дня!) многие руководители ударяются в снижение цен, увеличение маркетинговых бюджетов, ищут волшебников, нанимая на работу гуру - менеджеров, изощряются в системах мотивации и устраивают танцы шамана (корпоративные праздники).
4. Руководители, пытаются уйти от прямого оперативного управления (что само по себе есть процесс конфликтный, трудоемкий и стрессовый). Усердно внедряют всякую чепуху типа создания приятной атмосферы, групповых обсуждений, углубления корпоративного видения и прочих управленческих нонсенсов. Во время собеседований на должность руководителей, на вопрос, – «Какие управленческие инструменты Вы считаете самые эффективные для того, чтобы Ваш подчиненный сотрудник максимально хорошо выполнял свои задачи?», большинство отвечали, – «Правильная система мотивации.» Если перевести этот ответ на нормальный язык, то это означает, – «Нужно придумать такой математически выверенный принцип деления прибыли, чтобы все мои подчиненные с горящими глазами денно и нощно бежали к цели, а я буду за этим созерцать, умиляться и стричь купоны».
5. Все руководители (особенно наемные) допускают ошибку – проецируют желательные характеристики на своих подчиненных, а причину несоответствия их поступков со своими ожиданиями видят опять же в них. Не понимая, что если сотрудник может что-либо не делать, не боясь быть репрессированным, то он это делать НЕ БУДЕТ. И это абсолютно закономерно. Личные интересы наемного сотрудника будут всегда выше, чем прибыль компании. Нельзя обвинять людей в том, что у них есть свои приоритеты. Просто ими нужно управлять, а не ожидать от них владельческого отношения к Вашему бизнесу.
6. Маркетинговые мероприятия по стимулированию сбыта чаще напоминают креативную самореализацию маркетолога, и ни как не преследуют понятие «прибыль».
7. Руководители, даже принимая правильные решения, очень быстро от них отходят, бросаются в новые эксперименты, не учитывая, что развитие рынка непременно связанно с вязкостью реакции на любые действия компании (правильные или не правильные). Без постоянного и системного управления процессами не возможно получать достоверные прогнозы результатов.
8. Для улучшения качества обслуживания клиентов увеличивают количество сотрудников отдела продаж, логистики, бухгалтерии и другого админ ресурса. Рост прибыли при этом только частично компенсирует рост затрат. Проанализировав реальную конкурентную стратегию компании становится понятным, что большая часть ресурсов тратится не на то, что действительно нужно клиенту и приносит прибыль, а на мероприятия, призванные кому-то в компании облегчить жизнь.
9. Попытки организовать новую систему управления зачастую выливаются в набор регламентов и положений, которые несут по факту ритуально-декоративную функцию без управленческой нагрузки. Потому как система корпоративного управления (в первую очередь оперативного управления!) не перестроена и не адаптирована под новые требования и стандарты и в принципе не может решать задачи с новым уровнем сложности.
Програма тренінгу:
Принципы, которые легли в основу системы:
1. Не нужно усложнять простых вещей. Большинство сложных задач имеют простые решения.
2. Уважение к своим подчиненным – это умение ими эффективно управлять.
3. Если что-то не происходит – какая разница почему.
4. Невиновность руководителя обусловлена дефицитом информации и совести.
5. Успех – это не секрет, а принцип.
6. Меняться нужно раньше, чем вас заставят это сделать.
7. Бедность приходит от перетаскивания мертвых грузов.
8. Управлять результатами можно только через управление процессами.
9. Сама компания и есть основа власти. Компания — не проходной двор, куда может зайти любой желающий и вести себя по своему усмотрению.
10. Задача ставится так:
понятно, что делать
как делать
невозможно не сделать
11. Оценка сотрудника:
Знает
Умеет
Хочет
Безопасен
Если не соответствует – нужно прощаться.
Система состоит:
1. CRM система. Правила и принципы создания и управления. Как построить эффективную систему управления задачами для менеджера. Как она выглядит. Какие правила должны быть реализованы:
a. Ежедневное автоматическое планирование задач для менеджера по активизации учетной клиентской базы.
b. Принципы категоризация клиентской базы по сегменту, потенциалу, платежеспособности, активности работы с Компанией.
c. Какая информация о клиенте должна быть сформирована в боте планирования, как ее должен видеть менеджер, как сократить время на ее анализ.
d. Какие аналитические отчеты должны быть реализованы по каждому клиенту. Доступность, формы отчетов.
e. Какие рекомендации должна формировать CRM система, как их отрабатывает менеджер.
f. Как формируется история переговоров с клиентом, где и как она фиксируется.
g. Как быстро и точно проводится планирование контактов с каждым клиентом, каким образом менеджер не сможет о них забыть.
h. Какие принципы и правила позволят автоматически назначать менеджеру задачи по основным его функциям (активизация клиентов, плановый контакт, задача по расширению ассортимента, выполнения плана по заходу денежных средств, выполнение соглашений с клиентом, задачи руководителя).
i. Как сделать, чтобы менеджер не мог проигнорировать задачи, каждая минута его рабочего времени была затрачена именно на продажи. Как контролировать эффективность работы менеджера каждый час, день, неделю, месяц. Как сделать так, чтобы результаты месяца не стали посмертным слепком халатности менеджера, как обеспечить высокую эффективности его работы каждую минуту.
2. Система планирования маршрутов доставки товара клиентам. Принципы ее формирования, как она контролируется учетной системой без участия логиста или диспетчера и не дает сбоев. Каким образом реализовывает важный для клиента принцип – стабильность.
3. Принципы закрытия рейсов. Как обеспечить эффективный контроль любого количества транспорта одним сотрудником. Какие принципы формирования и закрытия маршрутов позволят уйти от ошибок, халатности и некомпетентности сотрудников.
4. Процесс контроля первичных документов. Как осуществить 100% контроль, просто и эффективно, при этом сократить функционал сотрудников бухгалтерии и логистики.
5. Интернет склад. Чем он принципиально отличается от интернет сайта или интернет магазина. Способы и возможности коммуникации с клиентами через интернет склад. Каким образом вы через интернет сайт реализуете для своего клиента выполнение его заказа на 100%, точное знание о сроках его выполнения, работу с претензиями и еще около 10 важных конкурентных преимуществ, которые входят в основные приоритеты вашего клиента. Какие принципы и опции сделают из него самый важный инструмент конкурентной стратегии и почему его не смогут скопировать конкуренты.
6. Принципы получения претензий от клиентов. Как реализовать данный блок, чтобы не тратить на него дополнительное время менеджера, чтобы ничего не упустить и каждая претензия была отработана в нужный срок и с обязательным созданием документа, логически закрывающим претензию.
Перечисленные возможности и преимущества – не бред-теория , не «замануха» и не презентация нового программного продукта. Все реально и успешно работает. Создается на основе любой учетной системы, в которой работает ваше предприятие. Вы сможете все увидеть не на демоверсии с виртуальными клиентами или задачами, а в онлайн режиме реально работающего предприятия.
По вашему решению можно реализовать не весь проект, а те его блоки, которые более актуальны, привязывая их к уже работающим системам управления в Компании.
Додаткова інформація:
Для реализации нужно:
1. Принять решение на уровне собственника, что данная система полностью соответствует стратегии компании.
2. Принять, что формирование системы управления продажами по всем перечисленным блокам – это процесс длительный и перманентный. Его нельзя инсталлировать, типа, закачав какую-то волшебную программу. Он может затянуться на 1 – 3 года, или не заканчиваться никогда, потому как предела совершенству в системности нет.
3. Назначить проектную группу, в которую должны войти руководители разных служб, функции которых будут затронуты данным проектом.
4. Назначить руководителя проектной группы. Это должен быть руководитель, наделенный полномочиями, способный к системному анализу и нацеленный на эффективные изменения, имеющий навыки моделирования и прогнозирования ситуаций, глубоко знающий системы бизнес процессов компании, имеющий высокие организаторские способности и умения выдерживать цели в условиях многозадачности, понимающий истинную важность данного проекта, обладающий владельческим подходом к бизнесу. Успех внедрения данной системы на 100% будет зависеть от управленческой воли руководства.
5. В проект должен входить программист, профессиональные компетенции которого будут достаточны не только для технического написания кодов программирования, но и для участия в выработке наилучших вариантов решения задач.
6. Модератор-консультант входит в проектную группу. Его задачи – показывать как работает система в разных компаниях. Консультировать о принципах работы системы, ограничениях, возможных проблемах. Предлагать наилучшие варианты с учетом специфики рынка, в котором работает компания и сложившейся системы корпоративного управления. Давать структурные и логически обоснованные объяснения своим предложениям и прогнозам.
7. Реализовывать программу по внедрению системы управления будет проектная группа, состоящая из сотрудников Компании и программиста, а не консультант.
