Новини

E-xecutive: Книги с изложением вашей методологии опубликованы в ведущих мировых университетских изданиях, требованием которых является высокий академический уровень изложения материала. Вопрос о научной и практической сторонах работы…

Эрик Фламгольц: В действительности я пытаюсь построить мост между академической теорией и практикой. То, чем я занимаюсь, можно назвать практической теорией менеджмента… или теорией практического менеджмента. То есть, я стремлюсь к единству теории и практики, чтобы быть полезным именно практикующим менеджерам. Все мои книги (в том числе и планируемая к выходу в 2011 в издательстве Стэндфордского университета книга, посвященная управлению корпоративной культурой) как раз и демонстрируют то, как я объединяю академическую теорию с эмпирическими данными, чтобы создатьновые методы для практического управления изменениями в организации.

E-xecutive: В чем именно заключаются особенности вашей методологии?

Э.Ф.: Я написал не одну книгу о моей методологии, ее основных принципах и понятиях. Трудно представить всю теорию в нескольких предложениях. Могу назвать только основные понятия:

Первое. Модель организационной эффективности (Пирамида организационного развития организации), которая была не просто теоретически разработана. На практике показали наличие статистически значимой связи между характеристиками модели и финансовыми результатами организации и проверили применимость модели. Пирамида состоит из шести ключевых блоков, имеющих стратегическое значение для обеспечения длительного успеха организации.

Второе. Мы разработали модель жизненных циклов организации, предусматривающую шесть этапов ее роста. Модель построена по результатам анализа развития организаций. Границы каждого из этапов модели определяются величиной годового дохода организации. Причем в нашей модели присутствует две стадии так называемого «Расцвета».

Третье. Был идентифицирован эффект «Болезней Роста» организации. Определены две причины появления этого эффекта. Первая причина состоит в том, что в организации не создана инфраструктура (которую составляют четыре верхних уровня Пирамиды), которая должна соответствовать размерам бизнеса. Вторая причина заключается в отсутствии соответствия в организации между размером бизнеса и уровнем развития систем (управления каждодневными операциями и систем стратегического управления). В этом случае, когда инфраструктура, или – системы менеджмента не могут поддерживать дальнейшее развитие, тогда в организации начинает функционировать реактивно и, как правило, возникают предпосылки к снижению прибыли. Размер бизнеса в нашей методологии определяется уровнем годового дохода.

E-xecutive: Вы говорите о «Пирамиде Фламгольца». Какое влияние она оказывает, например, на финансовые результаты организации?

Э.Ф.: Финансовые результаты организации (включая валовую прибыль, прибыль до вычета из нее налогов и процентов по заемным средствам – EBIT и доходность инвестированного капитала – ROI) зависят от параметров, характеризующих Пирамиду. Зависимость финансовых показателей от параметров Пирамиды подтверждена на практике и является статистически значимой.

Разработанная нами методология, называемая «Оценка организационной эффективности», позволяет оценить степень развития каждого из уровней Пирамиды и всю Пирамиду в целом по пятибалльной шкале. Максимально возможный балл – пять. Самая низкая оценка, соответственно, единица. Созданы также корпоративная база данных по организациям в различных видах бизнеса и критерии, по которым оценивается уровень успеха или неудачи организации: 4,5 – оценка компаний-лидеров; 4.0 – получают «ведущие» компании; 3,5 – набрав этот балл, компания считается успешной. А те, кто опускается ниже 3.0, имеют 33% вероятности банкротства. При этом можно сравнивать результаты конкретной организации со средними показателями других компаний в аналогичном бизнесе, выявлять имеющиеся закономерности и отличия.

E-xecutive: Хорошо, а в чем состоит особенность вашей модели жизненных циклов организации? В ней учитываются особенности различных видов бизнеса?

Э.Ф.: Во-первых, нами определены шесть ключевых этапов роста организации, которые определяются размерами организации, и могут измеряться в терминах ее годового оборота. Во-вторых, на каждом этапе роста компании существуют критические области при переходе на следующий этап организационного развития, обусловленные необходимостью формирования дополнительных уровней Пирамиды организационного развития. Этап жизненного цикла организации в нашей модели определяется уровнем годовых доходов, и выделяются три группы бизнеса: производство, дистрибуция, услуги.

E-xecutive:Что из себя представляет «Молекулярная модель лидерства» - Model of Leadership Molecule? Основные моменты? Как, например, она должна приспосабливаться к новым ментальным изменениям в обществе и бизнесе? Ведь мир меняется. Появляется новый тип потребителя, новый тип работника, соответственно, должен появиться и новый тип управленца.

Э.Ф.: Лидерство предполагает пять основных стратегических функций, которые должен выполнять топ-менеджмент организации: создание видения организации; определение принципов построения корпоративной культуры организации и управление корпоративной культурой; координация и управление операциями; контроль за совершенствованием систем стратегического управления; и, наконец, управление инновациями и изменениями.

Моя теория объясняет тот факт, что с ростом масштабов бизнеса и сложности организации один человек не в состоянии эффективно осуществлять управление всей организацией. Молекулярная теория лидерства определяет пять стратегических лидерских функций, исполняемых ключевыми руководителями, которые должны функционировать как команда, а не как временный коллектив, или – группа индивидуумов. Такая команда названа «Молекулой лидерства». Существуют различные формы такой молекулы: в виде команды, состоящей из двух руководителей, трех, или четырех. Классическим случаем является команда из трех руководителей, где один из них выполняет функции управления видением и культурой, второй – концентрируется на управлении операциями, а третий – отвечает за развитие систем. При этом важно обеспечить частичное дублирование функций и взаимодополнение членов команды.

Тренінги, семінари, конференції